Vinentusiastisk italiensk redaktør Monica Larner satte seg sammen med Marchese Piero Antinori torsdag 9. oktober for å diskutere hemmeligheter med bedriftens lang levetid, hans interesser i utlandet, hans nye vingård i Chianti Classico og hans tanker om leksjonene som kan læres av årets Brunello. skandale.

VI: Antinori har eksistert i 26 generasjoner og går nå videre til den 27. og gjør Antinori til en av verdens eldste virksomheter. Hva er hemmeligheten til selskapets levetid?

Piero Antinori: Vi er absolutt en av de eldste, jeg er ikke sikker på om vi er de eldste. I vinindustrien er det selskaper i Tyskland og Italia som har en historie som er like lang og kanskje enda lenger. Vi har to ting som skiller oss ut i denne levetiden. Det ene er det faktum at vi har offisielle dokumenter som beviser vår vinframstillingsbakgrunn med dokumenter. Fra disse dokumentene kan vi spore våre røtter tilbake i 1385. Dette betyr ikke at aktiviteten vår ikke er eldre, men vi har ikke offisielle dokumenter som beviser det, derfor har vi vedtatt denne datoen som vår offisielle begynnelse. Jeg er ikke sikker på at alle har dokumenter eller bare muntlige historier som er overført fra far til sønn.

Den andre tingen vi har er at andre dokumenter vi har beviser at det århundre etter århundre og generasjon etter generasjon alltid har vært minst et familiemedlem som hadde ansvaret for vinsektoren i familien min. Andre medlemmer - som det var vanlig den gangen - kan ha vært aktive i militæret som generaler eller andre i kirken som kardinaler eller andre, men en var alltid (i vin). Så det er denne kontinuiteten i vinproduksjonsaktivitetene våre.

VI: Hva tror du er hemmeligheten bak denne levetiden?

PA: Hemmeligheten var at det over tid var høye og lave poeng, bedre tider, verre tider. Men jeg tror i vår sektor, vinproduksjon og vindyrking og jordbruk generelt, er en type virksomhet som muliggjør kontinuitet. Jorden er noe som er ekte og konkret. Det er ikke en virtuell ting som forsvinner så lett. I dag gjennomgår vi et øyeblikk der virtuell økonomi (eller nesten virtuell) viser sin svakhet. Jorden er noe som er mye mer solid. Det er mer solid fordi det er håndgripelig (bene reale), men også fordi vi blir følelsesmessig knyttet til jorden. Dette hjelper barn å bli knyttet til landet som hans / hennes far eller bestefar var knyttet til. Derfor er aktiviteten vår noe som gir en kontinuitet i generasjoner. Og jeg tror også at sakte sakte gjennom århundrene har blitt destillert visse verdier i DNA (av en familie). Dette er ikke så mye den tekniske kunnskapen eller kunnskapen, fordi dette er ting som utvikler seg og utvikler seg over tid. Slik sett er tradisjon og arv ting som under et teknisk synspunkt ikke teller så mye. Men andre verdier har blitt destillert som er lidenskap for vår arbeidsmodighet, for i vårt arbeidslinje trenger man å være tålmodig, det er ingen snarveier. Vi må forstå at arbeidet vårt krevde tid og tålmodighet fordi det ene året kan være bra og det neste er mindre bra. Du planter en vingård i dag, og de første resultatene som er veldig positive vil komme etter seks, syv ti år, vet du aldri. Dette er ting som skjer sakte-sakte over tid og århundrer, men som viser at vi også føler det i vårt DNA (disse verdiene). Lidenskap, tålmodighet, utholdenhet - jeg kaller dem de fire Psene - og produktet. Produkt i form av omsorg mot et produkt, de små detaljene, besettelsen av kvalitet - alt dette er ting som holder seg innenfor (vårt DNA), og jeg håper jeg har klart å overføre dem til døtrene mine og jeg håper de vil passere dem på barna sine. I vår arbeidslinje er det ingen reell hemmelighet for virksomhetens kontinuitet, men det er mange ting som sammen, enten automatisk eller nesten, er denne kontinuiteten garantert. Naturligvis betyr ikke dette at alle vinselskaper har fulgt samme vei. Jeg er sikker på at noen andre har gått til nye hender eller er ferdige. Men hvis du ser på andre sektorer av økonomien og er produktiv, er kanskje vin den som kan garantere. Jeg er overbevist om at familieledelse og eierskap i kvalitetsvin er en merverdi - det er noe viktig fordi det (av natur) lar en ha en slags visjon og strategi som er langsiktig. Bedrifter som er notert på aksjemarkedet blir dømt til å gi resultater på tre eller fire måneder, og de må alltid vise vekst i fetturato, i volum og fortjeneste. De blir fordømt fordi ellers vil analytikeren si at noe er galt, og de gir dårlige anmeldelser, og da faller aksjen fra hverandre. Derfor tror jeg at familieeierskap er en viktig faktor, og alle disse faktorene sammen viser, i vårt tilfelle, men ikke bare vårt tilfelle, at vinbedrifter har så lange historier.

VI: Virksomheten er mer komplisert i dag enn noen gang på grunn av det globale markedet og press utenfor. Antinori er også mer komplisert fordi det har så mange bevegelige deler fra restauranter til eiendommer i California, Washington, Ungarn og rundt om i verden. Hvilke skritt må du ta for å drive en av verdens eldste virksomheter på dagens stadig mer kompliserte markedsplass?

PA: Spørsmålet er riktig fordi vi stiller oss det samme. Vi vokste i størrelse også fordi vår sektor - kvalitetsviner - har vokst som en hel sektor i verden. Forbruket av vin generelt rundt om i verden er stille, men forbruket av kvalitetsvin vokser i USA, i nye fylker, i Asia, det vokser over hele verden. Derfor har vi kjole også fordi vi er en del av en sektor som vokser, så vi har vokst også av denne grunn. Gjerne, hvis det er nye muligheter, prøver vi å ta dem for å styrke vårt selskap og bli mer solide, også drevet av ideen om fremtidig kontinuitet. Jo mer solide vi er, jo mer kan vi garantere en fremtidig kontinuitet. Problemet er hva du sa. Hvis du vil ha samme oppmerksomhet på detaljer og detaljer, når vi blir større, blir det vanskeligere. Til å begynne med har vi delt vår produksjon mellom topp- og høyeste kvalitetsprodukter fra vingården - jeg refererer til Solaia, Tignanello, Gualdo al Tasso, Cervaro della Sala. Dette er ikonvinene, med store begrensninger når det gjelder dimensjon som produkt, de er veldig følsomme for vintage-variasjon. En Tignanello kan til og med ikke lages ett år som det som skjedde i 2002. Men så får vi det gode året der vi kan produsere 20, 30 000 tilfeller, derfor en mye større dimensjon. Men vingårdene er hva de er og mer enn det, de kan ikke lage. Med disse produktene er det enkelt å fortsette med den samme, enda mer, oppmerksomheten og personlig deltakelse. Dette er vinene jeg personlig tar av. Som tidligere og som i dag, er det ikke en eneste av disse vinene som går på markedet eller til og med tapper uten min deltakelse i produksjonen og smaksprøver og montering av blandingen. Disse vinene har samme oppmerksomhet som de alltid gjorde.

For de andre sektorene har vi andre vingårder som er koblet sammen. For eksempel har vi et initiativ i Puglia: Tormaresca. Jeg vil si sannheten, jeg liker initiativet i Puglia, jeg liker det, jeg besøker så mye som mulig, men jeg følger det ikke med samme oppmerksomhet som jeg vier andre produkter, fordi det er andre mennesker. Jeg må si at vi har brukt noe som ligger til grunn for vår kvalitetsfilosofi: Hver vingård, hver vingård som vi har, har ikke bare det produktive aspektet, landbrukskomponenten, men hver og en har også sin egen kantina for vinifisering, aldring, tapping og mest av alt fra menneskelige ressurser, har sin egen leder som bor der er som er belastet med vindyrking og vinproduksjon og som kjenner hver kvadratcentimeter av eiendommen og som lever på den dag og natt, natt og dag. Jeg tror han / hun også er følelsesmessig knyttet til den eiendommen og kan vie oppmerksomheten som vi som eiere ikke alltid kan gi. Jeg refererer til alle egenskapene vi eier som har denne situasjonen. Det er de som ikke er komplette, men som er under konstruksjon. For eksempel har vi en eiendom i Maremma nær Castiglione della Pescaia som heter Le Mortelle som ennå ikke har laget en vin. Det er en vakker eiendom i nærheten av Castiglione della Pescaia, en veldig lovende sone, med 140 hektar vingårder, derfor er den ganske stor. Vi gjorde alt fra null. Vi startet for 10 år siden, vi begynte å plante vinstokker år etter år, og nå er det klart, men vi har ikke vin fordi vi ikke har vingården ennå. Det er under konstruksjon. Neste år, neste årgang, vil den bli fullført, og prosjektet vil bli ferdig med vingården, vingården, sjefen som blir chaged med kantina og vingårder med all nødvendig oppmerksomhet.

I Montalcino har vi det samme. Vi har en person som er dedikert til prosjektet og som er veldig lidenskapelig. Derfor er vår rolle i disse perifere egenskapene, mer enn å håndtere personlig hver eneste detalj i disse vinprodusentene, vår (jobb) å trene folk som da kan vise samme oppmerksomhet til eiendommen og som er veiledere for den generelle kontrollen og som er veldig dedikert til disse popertiene.

VI: Fortell mer om dette nye prosjektet, Le Mortelle.

PA: Vi har allerede produsert gode viner i 2008 som er overraskende, etter min mening. Men vi produserte dem ikke der, vi produserte dem i andre vingårder som vi har. Derfor vil vi flaske en liten del - den beste delen - under Vino delle Mortelle - som er eiendommens navn, men den blir ikke vinifisert der fordi kantina ikke er klar ennå. Vi har Sangiovese og Cabernet. Sonen er Montereggio di Massa Martima. Jeg tror og jeg håper vi også vil lage en Montereggio di Massa Martima, men vi vil også lage en IGT Toscana, super toskansk. Når det gjelder prosessen, vil vi se de endelige resultatene. Jeg tror vi vil ha en første vin med en ganske høy pris og deretter en annen vin med en tilgjengelig pris. Det er et vakkert prosjekt og en vakker eiendom, og vi har ikke vist det for mange mennesker fordi det ikke er ferdig fordi det ikke er noe vingård. Men når vingården er ferdig, og det vil være en vakker vingård - fra estetiske og teknologiske aspekter - fordi alt er gjort av tyngdekraften. Det er en fantastisk eiendom, og jeg er forelsket i denne eiendommen. Vi har veldig steinete jordarter med masse steiner og “sceletro” som ikke vil produsere store mengder, men som vil gi kvalitet. Og det har et ekstraordinært mikroklima fordi det er et slags amfiteater i åser som vil beskytte mot kulde, og det ser ut over havet og har derfor perfekt eksponering.

VI: Hadde den allerede vingårder?

PA: Nei, det var alt fruktplantasjer. Det var fersken og fersken. Eiendommen tilhørte en viss Barabino-familie fra Castiglione della Pescaia. På et visst tidspunkt gikk fruktindustrien i krise og fersken tjente ikke, og de bestemte seg for å selge. Vi eliminerte alle frukttrærne, forventer fire eller fem hektar, og vi plantet vinranker fordi området er fantastisk godt egnet til det. Og nå er dette et nytt prosjekt som går inn i en konkret fase.

VI: Hva er de stolteste prestasjonene dine? Du har Tignanello, som bryter reglene for å skape IGT super Tuscans eller muligheten til å bringe selskapet videre til neste generasjon? Hva er de stolteste prestasjonene i din lange karriere?

PA: Det stemmer faktisk, hva heter denne prisen: Lifetime Achievement Award. Derfor er det en premie til karrieren min. Det er en vakker ære, men det gir deg inntrykk av at det er på tide å ta et skritt tilbake. Det er en vakker ting.

Jeg tror først og fremst noe jeg er veldig fornøyd med er: Da faren min i 1966 bestemte meg for å belaste meg med selskapets totale ansvar, var det ikke et veldig lett øyeblikk for vår sektor. Det var øyeblikket med jordreformer og transformasjon (mezzadrian in conduzione diretta) en hel transformasjon av landbruksforvaltningen, mange nye vingårder hadde blitt plantet på 1960-tallet, kvaliteten på vinen hadde falt veldig lavt av mange grunner. Omdømmet til Chianti og Chianti Classico var virkelig på sitt laveste punkt. Faren min ga meg ikke dette ansvaret fordi det var vanskelig, men fordi han allerede hadde bestemt seg for å ta et skritt tilbake. På den tiden, 1966, var han nesten 70 år gammel, og derfor ønsket han å tenke på andre ting, og han trodde at jeg ville være i stand til å ta vare på (virksomheten). Men gitt den vanskelige tiden bestemte mange andre i min stilling seg for å forlate (disse planene) og gjøre noe annet. Noen gikk på jobb i finans i Milano, og andre gjorde andre ting. Det var et øyeblikk der det ikke var mange motiverende faktorer for å presse fremover. Jeg må si at jeg ikke var i tvil. Jeg visste at dette var det jeg ønsket å gjøre, og at jeg likte å gjøre, og på en eller annen måte var jeg fast bestemt på å gå fremover og finne måter rundt dette kriseøyeblikket, også fordi jeg visste at det i alle sektorer - men spesielt i landbruket - det er sykluser. Det er negative sykluser, men så er det også positive hvis man vet hvordan man skal reagere riktig. For meg var det en utfordring å ta det ansvaret i det øyeblikket jeg aksepterte, og som også ga meg stimulans til å se etter løsninger som kunne stoppe de negative trendene innen vin på den tiden: Prisene var lave, bedriftens fortjeneste var vanskelig. Det var øyeblikket som ga meg stimulansen til å lete etter noe nytt som da gir drivkraft for Tignanello. Kanskje hvis tidene ikke var så vanskelige, hadde Tignanello aldri blitt født. Tignanello var et svar (løsning) for å arrestere et slikt negativt øyeblikk, på jakt etter noe som var annerledes når det gjaldt kvalitet, når det gjaldt image fordi det var et øyeblikk der denominazione d'origine ikke ga en veldig viktig (betydelig) merverdi. Dette gikk mot kornet (strømmen) fordi denominazione d’origine i Chianti født i 1967, det var ikke lenge. Alle hadde store håp, og jeg husker at jeg tenkte at hvis vi ikke gjorde noe, ville denomonazione d'origine ikke være nok og ikke ville være i stand til å løse alle problemene. Alle skjønt det ville være universalmiddel som er løsningen på alle de dårlige tider og vanskeligheter. Så å slippe ut på vin på den tiden som ikke var denominazione d’origine, betydde å gå mot kornet. Men det var en ting som løste (problemet) og som markerte begynnelsen på en ny positiv syklus. Det var begynnelsen på en ny syklus fordi det fikk mange til å forstå at vi med bare noen få modifikasjoner: ikke å bruke denominazione, bruke nye vinifiseringssystemer og forskjellige aldringssystemer (cellaring) kan vi oppnå en vin som, i likhet med Tignanello, tiltrukket nysgjerrighet fra både italienske og utenlandske opinionsledere. De begynte å si: 'Vel, selv i Toscana kan de produsere viner som er forskjellige eller bedre.' Det kan godt ha vært at dette ikke hadde skjedd hvis øyeblikket var lettere og hvis øyeblikket ikke ga de samme stimuli som er nødvendige. Derfor tror jeg at det at jeg reagerte, og at jeg fant en løsning - som Tignanello - er et positivt som ble gjort, og som jeg gjorde i den perioden.

Men kanskje det som gjør meg mest stolt, er det faktum at jeg 10 år senere, på begynnelsen av 1980-tallet, måtte - av familiehensyn - påta meg det totale ansvaret for selskapet. Jeg har en bror og en søster som også var partnere i selskapet, og de ba om å bli avviklet og ba om at jeg skulle kjøpe aksjene deres. Dette var et veldig vanskelig skritt som jeg ikke klarte å gjøre alene. Så jeg måtte ta på meg en partner, en finans-industriell partner som var Whitbread, et stort britisk selskap, som var veldig interessert. De hadde planer om å utvikle en vinfilial (av deres firma), og de hadde en distribusjon i England og i USA. Dette var et selskap som hadde representert oss siden 1940, eller så, som het Julius Wine. Det var et gammelt selskap som faren min i 1945, umiddelbart etter krigen, kalt som våre agenter. Det var et familieselskap, og på et tidspunkt ble det kjøpt av Whitbread. Så med tanke på at vi trengte å utvikle og skape et bedre distribusjonssystem i USA og i Storbritannia, skjønt jeg at dette kunne være en god kamp fordi vi naturlig kunne skape en god synergi hvis de hadde et stykke Antinori og kunne bidra til å utvikle vår distribusjon i disse to landene.

Slik sett gikk ting ikke slik jeg trodde de ville. Men jeg må si at perioden vi var tilknyttet dem, og det var en kort tid på omtrent åtte eller ni år fordi den startet i 1981 eller 1982 og endte i 1988, for første del, og deretter i 1991 for andre del - så mindre enn ti år. Likevel, oppsummert, var det positivt fordi de lærte oss en mye mer profesjonell lederstil, og fordi takket være dette partnerskapet ble to veldig viktige tiltak satt i verk. Den første var Prunotto i Piemonte, et lite gods som de (Whitbread) hadde kjøpt og ønsket å utvide. Vi hadde en minoritetsandel i Prunotto på den tiden. De hadde 80 prosent, tror jeg, og vi hadde 20 prosent. Men hvis det ikke var for dem, hadde vi aldri tatt det skrittet. Likevel, etterpå, oppdaget vi at selv om det er veldig lite, er det veldig gratis med produktene våre. Piemonte og Toscana er de to store italienske (vin) regionene. Derfor er vi veldig glade for at vi (engasjerte oss) fordi da vi kjøpte aksjene våre fra Whitbread på nytt, var Prunotto en del av pakken og er nå en integrert del av gruppen vår.

Det andre og enda mer positive (resultatet av partnerskapet med Whitbread) var initiativet i Napa Valley. Det startet i 1985. De ønsket for enhver pris å investere og starte et vinfirma i Napa Valley, og de ba meg om å hjelpe fordi de ikke hadde vinbakgrunn. De hadde bare strategien for prosjektet, men de hadde ikke inngående kunnskap. Så jeg personlig ble involvert i dette prosjektet fra 1985 og videre for å bidra til å utvikle denne eiendommen. Jeg følte meg ansvarlig for det fordi jeg hadde valgt det og anbefalt at de kjøpte det. Det er en vakker eiendom som ble utviklet veldig pent av dem. Vi hadde bare en andel på 5 prosent, derfor var den virkelig minimal. Men da de (Whitbread) bestemte seg for å selge alle vinaksjene sine i 1991, gikk denne eiendommen til Aid Domec ?, et annet stort selskap som ikke lenger eksisterer. Men etter to år, i 1993, bestemte de seg for å selge denne eiendommen - Atlas Peak Vineyards, men nå har den skiftet navn. De bestemte seg for å selge eiendelene og beholde ledelsen. Så ved den anledningen bestemte vi oss for å kjøpe den og leie den ut til dem i 15 år. Derfor stirret vi i 15 år på en leieavtale og betalte tilbake lånet vi hadde tatt for å kjøpe eiendommen. Denne planen fungerte vakkert, og vi hadde ikke noe problem fordi eiendommen ble forvaltet av dem og resten.

Nå har det gått 15 år. Vi er i 2008, og avtalen dateres tilbake til 1993, derfor har avtalen kommet til en slutt, og vi vil nå begynne å administrere den helt alene. Vi ga det et nytt navn fordi Atlas Peak Vineyard tilhørte noen andre, og fordi vi ønsket å starte fra null. Det nye selskapet er “Antica” som betyr “Antinori” og “California” og fordi det er et pent navn som alle lett kan huske. I de to siste høstene har vi allerede begynt å produsere en første vin fordi vi også har en liten vingård ved siden av eiendommen, slik at vi var i stand til å lage en egen vin selv gjennom vingården ble administrert av noen andre. Vi er veldig glade fordi vi er i ferd med å starte et nytt prosjekt som vi starter fra null. Jeg må si at jeg må takke Whitbread for dette fordi de var til stede ved opprinnelsen til dette prosjektet.

Å komme tilbake til spørsmålet ditt om de tingene jeg er mest stolt av, kanskje det jeg er mest stolt av er at etter denne perioden med overgang og partnerskap med Whitbread, var jeg i stand til å bringe alle selskapets aksjer tilbake i familiehender. I 1991, da Whitbread bestemte seg for å gå ut av vinsektoren, var det lange og vanskelige forhandlinger involvert, men til slutt klarte vi å kjøpe aksjene deres, og derfor er selskapet helt i familiehender som det var da jeg først begynte å jobbe. Det var min drøm, selv da jeg hadde et partnerskap med Whitbread, var tanken å en dag gå tilbake til familiens hender. Ting gikk som de gjorde takket være formue - i livet trenger du alltid lykke. Min lykke var at Whitbread selv ønsket å komme seg ut (av vin) i et bestemt øyeblikk. I samme øyeblikk ønsket vi å komme inn igjen, så timingen var perfekt. Det var perfekt justert og balansert. Det gikk bra fra det synspunktet. Det var ikke like enkelt fra et økonomisk synspunkt fordi det i begynnelsen var veldig (vanskelig).

VI: Hvor nær kom du egentlig til å kaste inn håndkleet og selge familiebedriften og selge ut?

PA: Å selge helt? Aldri. Vi befant oss foran en nødvendighet - ikke et valg - å ha en partner. Å selge selskapet er ikke noe som noen gang har kommet i tankene mine også fordi jeg er forelsket i dette selskapet. Ja, det har vært lette øyeblikk og vanskelige øyeblikk, men det er spillets natur. Men også fordi jeg føler et ansvar, at faren min ga dette selskapet til meg og jeg føler ansvar for å gi det videre til barna mine. Jeg ville ikke ha ro i sjelen hvis jeg på et bestemt tidspunkt kom til det punktet hvor jeg ble tvunget til å selge selskapet. Det ville være noe som er i strid med naturen, selv om det i et økonomisk synspunkt kunne ha vært en mulighet. Jeg kan ikke fortelle deg hvor mange ganger folk har kommet til meg med tilbud om å kjøpe, folk som ønsket å bringe meg til å flyte selskapet på aksjemarkedet, finansinstitusjoner og investeringsfond som møttes for å si at de ville hjelpe meg å utvide . Men vi foretrekker å ha en slags utviklingsstil som er kompatibel med familie- og selskapets ressurser. Heldigvis er vi en liten familie sammenlignet med andre som er større og står overfor større problemer, som ikke lever av selskapets utbytte. Vi eksisterer fordi vi jobber for selskapet. Vi er ikke investorer som forventer utbytte. Siden jeg har vært ved roret i dette selskapet, har alt overskuddet som selskapet har fått, blitt investert tilbake i selskapet. Dette har gitt mulighet for utvikling og for selskapet vårt å styrke sin posisjon. Min far sa alltid at fortjeneste er et bevis på effektivitet - for hvis et selskap ikke tjener og tjener, betyr det at det ikke er effektivt. Så det er et bevis på effektivitet og er en betingelse for overlevelse. Uten fortjeneste vil et selskap dø før eller senere. Jeg har alltid hatt et veldig våken øye med det faktum at selskapet vårt er effektivt og at det produserer fortjeneste (uliti). Ved å tjene penger du kan investere, kan du forbedre kvaliteten, du har råd til forskning, og du kan skape en solid base og garantere at selskapet overlever og garantere dets fremtidige kontinuitet.

VI: Gå tilbake til California, fortell meg mer om partnerskapet ditt med Ste Michelle og dine fremtidige planer for Stag’s Leap Winery.

PA: Stag’s Leap er et vakkert eventyr, og en enorm mulighet som er gitt oss. Jeg har vært venner i mange år med Warren Winoski. Han er noen jeg respekterer mye, og jeg tror det er gjensidig respekt fra hans side. Vi ser alltid ut til å ha samme bølgelengde. Da han bestemte seg for å selge boet sitt - av egne personlige grunner som hadde å gjøre med mangel på familiekontinuitet - bestemte han seg for å ta det jeg tror må ha vært en veldig vanskelig og smertefull beslutning fordi han opprettet selskapet fra null. Det var veldig vanskelig for ham, men kanskje det var mindre vanskelig for ham enn det hadde vært for meg hvis jeg var i hans samme støvler. Hvis du oppretter et selskap fra bunnen av, har du frihet til å gjøre det du vil med det. Men hvis du arver et selskap, så føler du deg mer ansvarlig.

VI: Som et mandat?

PA: Ja, som et mandat. Det er et midlertidig mandat. Denne gangen er det min tur, men neste gang er det andres tur. Da han tok denne avgjørelsen - dette er noe jeg er veldig takknemlig for - var jeg den første personen han ringte, tror jeg. Jeg fortalte ham at tilbudet var for stort for oss. Vi hadde allerede noe annet i California. Men jeg foreslo at han skulle vurdere å involvere våre amerikanske partnere, som på det tidspunktet lette etter et stort merkenavn i Napa Valley. Jeg fortalte ham at vi gjerne ville fungere som garantister for selskapets filosofi. Etter lange kontakter og diskusjoner godtok Warren dette forslaget. På den ene siden var han fornøyd med at hans beslutning ville garantere kontinuitet. På den annen side fikk han en partner som gjorde en større andel av investeringen. Chateau Ste Michelle hadde ressursene til å gjøre den slags investeringer. (Våre aksjer er 10 prosent med mulighet for å gå til 20 prosent.)

Naturligvis tar vi om et stort merke, et ikon for Napa Valley. Jeg tror problemet er å først garantere kontinuiteten i tilnærmingen og filosofien og resten. Men også, vi må gi et bidrag fordi noen ganger kan et nytt øye bringe nye ideer. Vi har ikke tenkt å endre stilen på vinen. Men med vår erfaring og opplevelsen av Chateau Ste Michelle, med deres meget kvalifiserte teknikere og våre egne fremragende teknikere, er vi lidenskapelig dedikert til å finne en måte å forbedre vinen uten å endre den stilistiske grunnleggende. Vi leter alltid etter måter å forbedre vinen på. Der, akkurat som i Frankrike og i Bordeaux for viktige viner, og også i Napa Valley med noen veldig viktige viner, hadde mange vingårder problemer med Brettamicous. Det var noen angrep (av Brett) ved Stag’s Leap. Dette er forbedringer som selvfølgelig Warren kunne ha gjort, men vi jobber sammen for å eliminere disse små problemene og for å forbedre kvaliteten hele tiden mens vi beholder stilen og terroiren. Stag’s Leap er en fantastisk vingård som ikke på noen måte må berøres eller endres.

VI: Da du forlot Remy for å jobbe med Ste Michelle, visste du allerede at Stag’s Leap ville bli lagt ut for salg?

PA: Nei. Dette er noe som skjedde mer enn et år etter. Vi begynte å jobbe med Chateau Ste Michelle for mer enn to år siden.

VI: Kan du fortelle meg hvilket stadium den nye vingården i Chianti Classico er på, og når vil den være klar? Kan du også forklare hva som gjør det forskjellig fra alle de andre vinprodusentene du eier?

PA: Først og fremst har vi prøvd å lage noe som er i harmoni med omgivelsene. Det vanskeligste med denne vingården er at det er en produksjons vingård. Med det mener jeg at det må være effektivt og være et vingård hvor vi kan jobbe. Det er ikke bare noe du ser på. Det må være gjennomførbart, men samtidig vakkert og i harmoni med naturen. Det er ikke en enkel ting. Vi skjønte at selv om vi ikke endret de opprinnelige planene, er det noen små problemer vi har opplevd underveis, og som har forsinket prosjektet litt. Først var det en byråkratisk fase som krevde mye tid. Å beskytte naturen og miljøet er en riktig sak, men det krever mange passeringer på lokalt kommunalt nivå, provinsielt og regionalt nivå fra alle de forskjellige organisasjonene. Til slutt erklærte alle at dette var et veldig vakkert prosjekt og kompatibelt med miljøet, og på en måte tilfører prosjektet til og med noe (til samfunnet). Derfor var den første fasen veldig lang. Men den andre fasen da vi nådde den faktiske realiseringen av prosjektet, forårsaket små tekniske ting forsinkelser og fikk oss til å endre prosjektet fra et teknisk synspunkt, ikke fra det arkitektoniske synspunktet. Det bygges på en åsside, så det er åpenbart geologiske betraktninger, så vi gjorde mange tester og så videre. Jeg tror dette er en vingård som vil kreve to eller tre før den blir fullført. Det krever mer tid. Men vi har ikke noe særlig travelt fordi vi fremdeles har strukturen vår i San Casciano som en dag vil bli forlatt, men som fortsatt fungerer for nå. Og vi har et nytt vingård i Cortona som vil ha en funksjon på et logistisk nivå. Alle våre ferdige produkter lagres i Cortona, som ligger midt i Italia og nær motorveien. Det er perfekte forhold og temperaturkontroller, slik at vinen blir lagret under de beste forholdene etter at den er tappet på flaske - dette er noe vi ikke alltid klarte å gjøre, for i San Casciano har vi den samme muligheten for lagring og konservering optimalt forhold. Vi har også en tappelinje i Cortona som hjelper deg med å ta vekt på San Casciano. Alle produktene fra Santa Cristina-serien er alle laget i Cortona når det gjelder vinifisering, aldring og tapping.

I den nye vingården vil vi ha alle vinene fra Chianti Classico fra Badia a Passignano, Pepoli, Tenute Marchesi Antinori og sannsynligvis også tapping av Tignanello. Aldringen gjøres i Tignanello, tappingen vil gjøres der fordi den er rett ved siden av. Disse vinene representerer noen få millioner flasker i alt.